Organisatiekunde

Samenvatting kennisbasisbegrippen organisatiekunde

Samenvatting organisatiekunde

Organisatiekunde

Structurele benadering/systemische benadering

Organisaties worden gezien als een systeem dat wil zeggen een geheel aan samenhangende delen. Alle activiteiten in zo,n organisaties hangen volgens deze benadering nauw samen. Het management moet integraal organisatieproblemen oppakken. DE organisatie als een systeem en de wisselwerking tussen organisatie en omgeving

Interorganisatorische benadering

Een integrale benadering van vraagstukken binnen de organisatie. Veel problemen kunnen niet geïsoleerd worden benaderd. Bijv, logistieke processen binnen een organisatie die betrekking hebben op bijna alle functionele gebieden

Human resource benadering

Het geheel van normen en waarden met betrekking tot de werkende mens en een vertaling daarvan naar uitgangspunten, technieken en methoden gericht op benutting van menselijke kwaliteiten in het kader van het realiseren van de organisatiedoelen

Belangen en of machtsbenadering

Vooral gericht op op het behoud van de macht en de uitbreiding ervan. Het is opportunistisch van aard, gebaseerd op eigen belang en gewetenloos gebruik maken van de mogelijkheden die de situatie biedt

Culturele benadering

Interne organisatiewaarden, is de cultuur van een organisatie, waardenpatroon. Voorbeelden van aspecten van de cultuur:

· Mate van klantgerichtheid van een organisatie

· Mate van perfectionisme

· Mate van risicovermijding

· Innovatie gerichtheid

· Teamspirit

Lijn-staforganisaties

Een organisatie waarbij leidinggevenden in een lijnorganisatie bijgestaan worden door medewerkers met specialistische kennis en deskundigheid. De beslissingsbevoegdheid blijft bij de lijnfunctionaris liggen zo ook de verantwoordelijkheid voor de besluitvorming

Lijn organisatie

De bevelvoering vind alleen plaats langs verticale wegen en er is sprake van strikt hiërarchische verhoudingen tussen de leider en ondergeschikte

Matrix organisatie

Het uitgangspunt voor dit organisatiestelsel is de lijn of de lijn-staf organisatie. Naast hoofden zijn er projectleiders die verantwoordelijk zijn vor de projectuitvoering. Dit betekent dat de medewerker met 2 leiders te maken heeft aan wie verantwoording afgelegd moet worden. In een matrix organisatie is er altijd sprake van meerhoofdige zeggenschap.

Project organisatie

Uitgangspunt vor dit organisatiestelsel is de lijn-of staforganisatie. Indien de projectleiding beschikt over alle bevoegdheden die noodzakelijk zijn om de projecten te beheersen, is er sprake van zuivere projectorganisatie. Een ander kenmerk is dat de organisatie wordt opgesplitst in verschillende afdelingen oftewel pools

Stakeholders politiek

Het omgaan met interacties en invloeden van belanghebbenden

De stakeholder-benadering gaat over groepen en individuen, die het project kunnen beïnvloeden en het gedrag van het projectmanagement in antwoord daarop. Alle betrokkenen en belanghebbenden kunnen een positieve of negatieve invloed op het project uitoefenen, deels bepaald door de verwachte positieve of negatieve invloed van het project en/of het werkende projectresultaat op hen. Bij het ontwikkelen van een stakeholder-taktiek moeten er in essentie eerst drie vragen worden beantwoord

· Ten eerste moet men zich afvragen wie de stakeholders zijn en wat hun kenmerken zijn.

· Ten tweede moet men er zich van bewust zijn wat hun ‘agenda’s’ zijn: wat ze willen en wat hun doelstellingen zijn.

· Ten derde moet men ook inschatten hoe ze die doelstellingen zullen trachten te realiseren.

Dan pas is te bepalen welke maatregelen te nemen zijn om hun invloed positief aan te wenden dan wel om negatieve invloeden te beperken.

Cultuurtypologie

Typisch cultuur binnen de organiatie. Wordt vaak als uitgangspunt genomen als het gaat om cultuurveranderingen.

Uit het boek: Typologie van Handy, twee dimensies, samenwerkingsgraad en macht spreiding. Wanneer de 2 dimensies worden gecombineerd, levert dit 4 cultuurtypen op ( rollen-machts, personen en taak cultuur)

Beroepscultuur

De cultuur waarin je je beroep uitoefent. Zoals docenten zien hun vak meer dan alleen maar kennis hebben ook het overbrengen van normen en waarden.

Uit het boek: een bureaucratische, een ambtelijke, een professionele en commerciele cultuur

Lijn-staf-functionele organisatie

Indien de zaken waarover staffunctionarissen adviseren zo specialistisch worden dat de lijnfunctionaris de adviezen niet meer kan beoordelen, krijgen de adviezen een dwingend karakter. De stafrelatie heeft hiermee een functioneel karakter. Functionele bevoegdheden kunnen kunnen worden toegekend aan individuen en of afdelingen. Het kenmerk van een functionele stafafdeling is dat deze ook een deel van de uitvoering van het werk verricht.

Linking pin structuur

Een bijzondere overlegstructuur met overlappende groepen. De linking pin hierbij is de leider of verbindingsschakel van een groep die de besluitvorming op een hoger niveau kan beïnvloeden. De verbinding kan zowel horizontaal als verticaal of diagonaal.

Organistische organisatie

De organisatie heeft veel weg van een levend orgaan. In dit model staat het functioneren van de organisatieleden centraal. De organisatie functioneert op basis van de sociale behoeften van de organisatieleden

Mechanische organisatiestelsel

De organisatie functioneert op basis van rationele en praktische haalbare overwegingen, de organisatie heeft in zijn opbouw en functioneren veel weg van een machine. Vooral de technische en economische efficiency staan hierbij centraal.

Personele structuur

Heeft betrekking op de mensen in de organisatie zelf. Bij het vaststellen van de personele structuur wordt aandacht besteed aan hiërarchische verhoudingen, bevoegdheden, personele bezetting en communicatie.

Politieke organisatie

Er zijn een aantal invloedsystemen dat het functioneren van een organisatie bepaalt, zoals: ideologie, gezag, deskundigheid en politiek. Hiervan is politiek het enige niet officieel toegepaste invloedsysteem. Politiek heeft te maken met het gebruik (of misbruik) van macht. Organisatieleden gebruiken politiek vaak voor persoonlijke doeleinden. Het gevolg van politiek kan zijn dat er tussen personen en of afdelingen conflicten ontstaan of verwijdering optreedt. In nagenoeg alle organisaties speelt politiek in meer of mindere mate een rol. Indien dit zeer sterk aanwezig is spreken we van een politieke organisatie.

Professioneel organisatie

Deze vorm komt veel voor bij organisaties met hoogopgeleide personeelsleden ofwel professionals, waarin werkzaamheden worden verricht tamelijk routinematig of ambachtelijk karakter. Door intensieve opleidingsprogramma’s wordt het mogelijk de moeilijke werkzaamheden onder de knie te krijgen. Coördinatie in de professionele organisatie berust op standaardisatie van kennis en vaardigheden. De ondersteunende staf is heel belangrijk omdat deze de dure professionals in de uitvoerende kern zo goed mogelijk kan ondersteunen zodat zij zich maximaal kunnen toeleggen op hun primaire werkzaamheden. De technische staf is beperkt omdat de inrichting van het werk in de uitvoerende kern tot stand komt door de autonomie van de professionals. Voorbeelden van professionele organisaties: Ziekenhuizen, hogescholen en universiteiten, sociale hulpverleningsinstanties

Overeenkomsten en verschillen tussen profit en nonprofit organisatie

Overeenkomsten:

Het gaat bij beide om mensen, klanten, resultaten.

Vaak worden klanten stakeholders vergeten

Bureaucratie slaat geregeld toe

Bedrijfsmatig werken wordt van beide verwacht.

Het verschil Non-profit

Aparte positie in de markt

Overheid bemoeit zich in toenemende mate zich met de non-profit

Prestaties worden onder een microscoop gelegd

Privatisering

Overheidsactiviteiten worden geprivatiseerd om de overheidsdiensten beter beheersbaar te maken en te kunnen managen. Hierdoor wordt veelal de samenwerking met andere organisaties eenvoudiger en beschikt men over de financiële instrumenten om winsten te gebruiken voor nieuwe investeringen. Tevens kan men effectiever en efficiënter inspelen op maatschappelijke veranderingen

Situatieanalyse

Binnen een situatieanalyse wordt het huidige profiel van de organisatie vastgelegd. Het profiel bestaat een definitie van huidige visie, doelstellingen en strategie en uit een intern en extern onderzoek. Het is de eerste fase van het strategisch management.

toekomstvisie

Een visie is een algemeen gedachtebeeld of voorstelling van de toekomst van de organisatie.

Missie

Een missie van de organisatie bestaat uit een beschrijving van product-marktcombinaties en de manier waarop men hiermee structureel concurrentievoordeel kan realiseren

Strategie

Een plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om zijn doelstellingen te realiseren

Passend onderwijs

Competentiemanagement

Is het vertalen van de kern competenties van de organisatie naar de benodigde kennis, vaardigheden en attitude van de medewerkers. Op basis van de beschreven competenties kan richting gegeven worden aan het ontwikkelen , beoordelen en belonen van medewerkers.

Zorgteams binnen scholen

Timemanagement

Directieve besluitvormingsprocessen

Hierbij staat de inhoud vast en is er sprake van een sterke sturing op basis van machtsuitoefening. De nadruk ligt hier op planning en voortgangsbewaking. De beslissingen komen voort uit regelgeving en zijn niet het gevolg van bewuste keuzes. Lijkt op bureaucratische besluitvorming.

Non-directieve besluitvormingsprocessen

Het gaat hierbij om sturing van het proces en in mindere mate van de inhoud. De verandering komt van binnenuit. Deze aanpak (ontwikkelende aanpak) is gericht op het versterken van competenties, vaardigheden, kennis en attitude.

Poldermodel

Oorspronkelijk staat het voor het nederlands praktijk om macro-economische problemen met diverse praktijken zoals werkgeversorganisaties en vakbonden te overleggen en compromissen te sluiten. In de loop van de tijd is het woord bruikbaar geworden voor alle situaties waarin veel overleg en discussie plaatsvindt

leerlingstelsysteem

benchmarken

Het proces van (doorlopend) meten en vergelijken van de performance van een organisatie met andere marktpartijen om de organisatie te helpen haar operationeel doelstellingen te bepalen

Marktonderzoek

Systematisch verzamelen, vastleggen en analyseren van gegevens die betrekking hebben op problemen met de marketing van goederen en diensten

Subsidiestromen (bijv. rugzakje)

Financiële steun van de overheid aan instellingen, bedrijven en personen om hun activiteiten te ontwikkelen

Taakverdeling

Taakverruiming

Elementen van kwalitatief gelijk niveau worden aan de taak toegevoegd, zodat een meer compleet takkenpakket gevormd kan worden

Taakverbreding

Taakroulatie

Medewerkers wisselen onderling van taken

Taakverrijking

Elementen van een kwalitatief hoger niveau worden aan de taak toegevoegd

Virtuele organisatie

Een organisatievorm waarbij internet en andere technologie worden toegepast met als doel mensen met elkaar te laten communiceren, overleggen, leren en informatie uitwisselen, zonder dat ze noodzakelijkerwijs samen hoeven te komen op een fysieke locatie. Deze organisatievorm wordt ook wel Grenzeloze onderneming genoemd.

zendingsorganisatie

Is gebaseerd op een sterke ideologie. Hierbij is sprake indien er de organisatieleden een uitgebreid systeem van waarden en overtuigingen bestaat dat deze organisatie onderscheid van andere organisaties. Deze waarden en overtuigingen zijn diep verankerd in de organisatie. Er is sprake van charismatische leiderschap. De doelstelling van de organisatie is duidelijk en inspirerend.

werkstructurering

Het bewust rekening houden met technische, economische en sociale aspecten van het werken in een organisatie of een afdeling

Duurzaam ondernemen

Duurzaam ondernemen wordt ook wel maatschappelijk verantwoord ondernemen genoemd. Duurzaam ondernemen is afgeleid van duurzame ontwikkeling. Bedrijven kunnen door duurzaam te ondernemen een bijdrage leveren aan een duurzame ontwikkeling van de maatschappij. Het bedrijf geeft een bewuste en structurele invulling aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid op een wijze die verdergaat dan de wet verplicht. Dit leid tot een toegevoegde waarde voor zowel de samenleving als het bedrijf zelf.

informatiesystemen

Een samenstel van componenten zoals mensen, machines en activiteiten, dat er voor zorgt dat gegevens worden verwerkt tot informatie die voorziet in de behoefte van organisatieleden en niet organisatieleden. Een informatiesysteem bevat dus alles en iedereen die zich bezighouden met gegevens en informatie.

Informatie waardenketen

value chain geeft aan welke toegevoegde waarde de verschillende organisatie onderdelen hebben voor de gehele organisatie.value chain ( de theorie van Porter) of waardenketen van een product bestaat uit alle activiteiten die verricht moeten worden om een product te kunnen aanbieden.

informatieplan

Een plan waarin is vastgelegd welke visie het management van de organisatie heeft op het verbeteren en uitbreiden van de informatievoorziening en de prioriteiten bij de realisering ervan.

Intern onderzoek

Intern onderzoek heeft als doel het in kaart brengen van de sterke en zwakke kanten van de organisatie.

Verschil tussen leiderschap en management

Leiderschap betekent dat de leider macht bezit om in samenwerking met zijn medewerkers de ontwikkeling van de organisatie te bepalen.

Management is de leer van het bestuur van een organisatie. Een manager is een persoon die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt. Een manager is veelal verantwoordelijk voor het financiële resultaat van een afdeling of divisie, en geeft leiding aan een groep medewerkers.

Kenmerken van leiderschap

Autoritair leiderschap= leider geeft bevelen aan medewerkers over het verrichte werk en de wijze waarop zij zich dienen te gedragen. Macht wordt als middel gebruikt om gezag uit te oefenen. Er is sprake van strikte hiërarchische verhoudingen tussen leidinggevende en medewerker.

Democratische leiderschap: in tegenstelling tot autoritair leiderschap is de inspraak bij democratische leiderschap zo ver doorgevoerd, dat het leidinggeven een groepsfunctie is geworden. De rol van de leidinggevende is die van begeleider en coördinator. Het gevaar van deze vorm van leiderschap schuilt in latente aanwezige kans van geringe slagvaardigheid en besluiteloosheid.

Participerende leiderschap: Deze leiderschap zit tussen het autoritaire en democratische leiderschap in . De leidinggevende behoud zijn verantwoordelijkheid voor de wijze waarop de taken op zijn afdeling worden uitgevoerd.. Er wordt beroep gedaan op de organisatieleden om te participeren in overlegorganen en de leidinggevende te informeren en te adviseren. De uiteindelijke beslissing wordt door de leider genomen, waarbij hij zich laat adviseren en beïnvloeden door zijn medewerkers.

Kenmerken van leiderschapsdimensies

Effectief leiderschap (contigentiemodel van Fiedler)

In de jaren zestig deed Fiedler een onderzoek De samenhang tussen de effectiviteit van de leiderschapsstijl en de situatie. Deze samenhang werd later bekend als de contigentie theorie van Fiedler.

De effectiviteit volgens Fiedler van leiderschap is afhankelijk van een aantal factoren, waaronder de situatie en de persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende. Concreet:

Aard van de groep: Niet alleen de aard en sfeer in de groep, maar ook de relatie tussen de groep en de leidinggevende is bepalend voor de manier van leidinggeven.

Aard van het werk: De leiderschapsstijl van de leidinggevende is afhankelijk van de aard van het werk. Routinematige duidelijke taken hoeven minder gestuurd te worden dan gecompliceerde, die keer op keer uitgelegd moeten worden.

Macht van de leidinggevende: DE formele macht van de leidinggevende wordt enerzijds bepaald door zijn hiërarchische positie en anderzijds door zijn kennis en competenties. Maar ook het persoonlijk gezag dat hij in mindere of meerdere mate van nature uitstraalt, is bepalend voor zijn omgang met medewerkers, en daardoor mede bepalend voor de situatie

Transformationeel leiderschap

Het leidinggeven aan grote veranderingen die binnen organisaties plaatsvinden. Onderdeel van new-agedenkkader. Het new-age denkkader stelt dat we aan de vooravond staan van een grote omwenteling die een geheel nieuwe cultuurperiode met zich mee zal brengen. Kernbegrippen zijn: bewustwording, inzicht, creativiteit, harmonie, spiritualiteit en intuitie.

Dit leiderschap gaat uit dat medewerkers hun motivatie niet alleen ontlenen aan excentrieke factoren maar ook intrisiek. Het gedrag wordt niet alleen gemotiveerd door de beloning, maar ook door het proces dat naar die beloning leidt.

Situationeel leiderschap

De leiderschapsstijl afhankelijk gesteld wordt van de mogelijkheden van de medewerkers. Je sluit dus aan daar waar de medewerker zit. Het criterium waarop de leiderschapstijl wordt gebaseerd is het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerker

Transactioneel leiderschap

Gaat uit van principes van ruil. Verondersteld wordt dat het gedrag van medewerkers gestuurd wordt door het zoeken naar aangename en vermijden van onaagename gevoelens. Leidinggevenden moeten dus ruilprincipes hanteren die tot bevrediging leiden. Medewerkers krijgen een beloning voor hun bijdrage en met negatieve sancties kunnen ze ongewenst gedrag bijsturen. Veel vormen van management zijn trans-actioneel leiderschap.

Effectieve machtsbronnen

Beloningsmacht= het vermogen om iemands gedrag via beloning te beinvloeden. Beloning is dan het instrument om bepaald gedrag te stimuleren

Afgedwongen macht= dit is het vermogen om iemands gedrag via straf te beiinvloeden. Het is het tegenovergestelde van beloningsmacht. Het gaat hierbij om het bestrijden of verhinderen van bepaald gedrag

Legitieme macht= Hierbij erkent de medewerker dat de manager de mogelijkheid heeft , binnen bepaalde grenzen zijn gedrag te sturen. Het wordt geaccepteerd

Expertisemacht= Dit is het vermogen om iemands gedrag via speciale of relevante kennis te beiinvloeden. Hierbij is macht gebaseerd op deskundigheid van de manager.

Referentiemacht= is het vermogen iemands gedrag te beiinvloeden op basis van prestige of bewondering voor de manager. De manager beschikt hierbij in dfe ogen van medewerker over een bepaald charisma

Machtsbases

Machtsbronnen: door French en Raven worden er 5 machtsbronnen onderscheiden:

1 Beloningsmacht: Het vermogen om iemand gedrag via beloning te beïnvloeden. Beloning is het instrument om bepaald gedrag te stimuleren

2 Afgedwongen macht: Het vermogen om iemands gedrag via straf te beiinvloeden. Het gaat hierom verhinderen of het tegen gaan van bepaald gedrag.

3 Legitieme macht: hierbij erkent de medewerker dat dat de manager de mogelijkheid heeft, binnen bepaalde grenzen, zijn gedrag te sturen. Deze macht wordt door de medewerker geaccepteerd

4 Expertisemacht: het vermogen om iemands gedrag via speciale of relevante kennis te beïnvloeden. Hierbij is de macht gebaseerd op deskundigheid van de manager.

5 Referentiemacht: het vermogen om iemands gedrag te beïnvloeden op basis van prestige en of bewondering voor de manager. De manager beschikt over een bepaald charisma.

Tactieken om macht te krijgen

Positiegebonden middelen zoals:

Fysieke middelen: indirect van karakter, bijv werkruimte

Economische middelen: Financiële machtsmiddelen zoals geldelijke regelingen

Informatiemiddelen: Kennis is macht. Door bepaalde informatie wel te geven of juist niet kunnen activiteiten gestuurd en of beïnvloedt worden

Persoonsgebonden middelen zoals:

Expertise of deskundigheid: OP basis van relevante kennis

Relationele middelen: dit machtsmiddel heeft betrekking op hoe de manager met zijn medewerkers omgaat. Deze machtsmiddelen zijn dus sterk verbonden aan de karaktereigenschappen en de manier van optreden van de manager.

Macht in groepen

Politiek/ethiek

Beheersingsmethoden en technieken van bestuur

Het doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen, door beheersingsactiviteiten als;

Plannen, het maken van een plan voor het beheersen van processen

Meten en vergelijken: Meten van de voortgang van de bedrijfsprocessen en het vergelijken met de normen en standaarden in het plan

Bijsturen: Het uitvoeren van bepaalde maatregelen indien afwijkingen een bepaalde grens overschrijden.

Beheersingsmethoden en technieken van bestuurlijke processen

Bestuurlijke processen zijn alle activiteiten die voor een belangrijk deel richting geven aan de primaire en secundaire processen, en de organisatie richten op de gestelde organisatiedoelen

Beheersingsmethoden en technieken van bestuurlijke vormen

Strategisch management

Houdt in het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving alsmede het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden, die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzingingen in de strategie te verwezenlijken

Klassieke benadering

Gaat vooral over de rol van de manager in een formele hiërarchie binnen een organisatie.. Er zijn verschillende stromingen die de klassieke benadering hebben:

Scientific management (Taylor)

Scientific management (Gilbreths)

Algemene management theorie

Managementprincipes van Fayol

Management theorie van Weber

Moderne benadering

Leggen accent op het charisma van de leider. Het vermogen om alleen al op grond van persoonlijkheid een buitengewoon effect op volgelingen en ondergeschikten te hebben. Er wordt waarde gehecht aan managementtechnieken. De juiste personen kunnen alleen maar door selectie gevonden worden

management

Is vooral een rationeel proces, gericht op technische aspecten van leidinggeven

leiderschap

Leiderschap heeft vooral betrekking op de meer persoonlijke aspecten, waarbij het er om gaat de medewerkers te beïnvloeden om gedrag en prestaties in de gewenste richting te sturen

7-S model MC Kinsey

De 7 s model bestaat uit een zevental managementinstrumenten die allemaal even belangrijk zijn en sterk met elkaar samenhangen.

1 structuur: Beschrijving van een organisatievorm, organisatieschema, arbeidsverdeling

2 systemen: informatie en communicatiestromen zowel formeel als informeel, binnen de organisatie

3 stijl van management: betreft gedragspatronen die karakteristiek zijn voor topmanagers van de ondernemeing. De managementstijl heeft een grote invloed op de cultuur van de organisatie.

4 Staf: de aandacht voor de totale human resources binnen de organisatie

5 Sleutelvaardigheden dit zijn de vaardigheden of activiteit.

en waarin de onderneming als geheel uitblinkt en waarin ze zich onderscheidt van de concurrentie

6 strategie: Dit is het plan waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren

7 Significante waarde: visie.

Centraal in dit model staat de visie. Dit managementinstrument zorgt voor de samenhang en sturing van de overige instrumenten

Portefeuille management

Afhankelijk van het type onderneming en de soort activiteiten worden verschillende soorten portefeuillematrices ontwikkeld. Toepassing door het management van de analysetechniek van portefeuilles wordt portefeuille management genoemd.

ER worden verschillende fases onderscheiden hierin:

1 In een matrix weergeven van de portefeuille van activiteiten

2 Het analyseren van de portefeuille, er wordt gekeken naar evenwichtige opbouw van de portefeuille, toekomstbeeld en de vraag of de verschillende activiteiten nu en in de toekomst te financieren zijn

3 Keuze voor een strategie

Emotionele intelligentie

Een reeks van non-cognitieve vermogens, competenties en vaardigheden die iemands kans van slagen en het tegemoet treden van eisen en druk vanuit de omgeving beïnvloeden. De 5 belangrijkste EQ-eigenschappen zijn

Zelfkennis

Optimisme

Kunnen afzien

Empathie

Sociale vaardigheden.

overbelasting

Er zijn 4 verschillende vormen van overbelasting

1 emotionele overbelasting: Grootste invloed op prive leven. Het wordt mee naar huis genomen. De stemming wordt bepaald door positieve en of negatieve ervaringen van de afgelopen werkdag

2 Fysieke belasting: vermoeid thuis komen. De fysieke kracht ontbreekt voor een levendig privéleven

3 Attitude en gedragsoverbelasting: De opvattingen en gedragingen in het privéleven zijn sterk gerelateerd aan de ervaringen op sociaal gebied die de medewerker in zijn werk heeft. Zo zal een medewerker in een functie die een keiharde opstelling vereist en weinig ruimte laat om de gevoelens te tonen ook privéproblemen krijgen met het tonen van gevoelens van aanhankelijkheid en tederheid.

4 Existentiele overbelasting: mensen die ontevreden zijn over hun baan eerdere psychische problemen hebben dan anderen

Teammanagement

Is groepen zodanig samenstellen en taken binnen een team dusdanig afbakenen en verdelen, dat de resultaten van het groepswerk optimaal zijn.

Organisatorische conflicten

Binnen organisaties kunnen zich situaties voordoen waarbij doelen, belangen, normen en waarden van individuele medewerkers of van groepen van medewerkers onverenigbaar met elkaar zijn.. Wanneer dit er toe leidt dat de individuele medewerkers of groepen van medewerkers hun eigen doelstellingen niet kunnen behalen, spreken we van een organisatorisch conflict.

Affectief aspect

Het affectieve aspect heeft te maken met gevoelens of emoties. Gevoelens hebben een sterke invloed op iemands attitude. Het is daarom het belangrijkste aspect binnen de vorming van een attitude.

affilatiebehoeften

Bij deze behoefte gaat het voornamelijk om het opbouwen van goede relaties.

allergie

attitude

Een attitude is een (relatief stabiele) houding ten opzichte van een onderwerp.

Gedragsoverbelasting bonussen

Burn-out

Is een psychologisch probleem van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van afnemende competentie. Burn-out is een langdurig verwaarloosde overspannenheid.

Frustratie-regressiehypothese

Wanneer een hogere behoefte gefrustreerd wordt of niet haalbaar blijkt te zijn, de behoefte op een lager niveau belangrijker wordt

Waarde, doelentheorie

Het motiveren door het stellen van hoge doelstellingen. Het door het afspreken van specifieke doelstellingen de prestaties verbeteren

Prestatiebeloning

stresshantering

Stresshantering en stress management zijn erop gericht de persoon weerbaarder te maken tegen stress in plaats van de problemen op te lossen die de stress veroorzaken

Stressmanagement

winstdeling

Beleid formulerende taken

Uitvoerende taken

Functionele manager

Horizontaal management stijl

Hoger en lager management

Lager management: bestaat uit de afdelingschef of groepsmanagers, die tussen uitvoerende medewerkers en het middenmanagement in zit.

Middenmanagement: stuurt de activiteiten aan van uitvoerende medewerkers. Het midden management kan uit meer dan een niveau bestaan.

Hoger management: is verantwoordelijk voor de algehele leiding van de organisatie.