多元文化机构的管理

卡斯提尔商学院每周报道

Big image

Enrique de la Rica卡斯提尔商学院院长

亨利先生,巴斯克地区大学(西班牙毕尔巴鄂市)信息科学学士,并曾于该大学攻读传播学博士学位;卡斯提尔商学院(西班牙毕尔巴鄂市)工商管理硕士。于多所机构教授研究生专业课程,例如,于乔治城大学(美国华盛顿特区)教授行政工商管理学,于哈佛大学教授企业竞争力与区域发展课程。


亨利教授现任卡斯提尔商学院院长,是创新学、战略学、信息技术、电子商务及市场营销方面的专家。


更多个人介绍,请访问http://www.linkedin.com/pub/enrique-de-la-rica/0/308/37b

经济国际化对于各种机构都产生了影响,如今在全球化的影响下,多元文化机构的数量增长最为大幅。


越来越多的公司扩大其市场规模,或在别国进行一部分乃至全部的生产活动。因此,人力资源方面便具备了多元文化的特点。


所以需要增强经理人之间的跨文化能力。文化多元机构有必要被人们认可。这样一来,经理人可以让所有人最大程度地释放潜力而不受其国籍、种族、地域等的种种限制。

Big image

经理人需要提高其文化素养,因为员工的文化多样性可以成为公司的竞争优势。不过,管理多元文化机构并不容易。


经理人需要提高其文化素养,因为员工的文化多样性可以成为公司的竞争优势。不过,管理多元文化机构并不容易。


第一步是要提高文化识别力。具备文化识别力的人可以认识到人们由于不同文化所带来的日常习惯的不同,这有助于与不同文化背景的人建立良好的人际关系。

Big image

第二步是要采取一种方法,这种方法可以有效评估机构内具备不同文化背景者的价值。其中一位在这方面很有经验的专家,基尔特•霍夫斯泰德(Geert Hofstede)经过长达18年的调查研究,采集的样本数据多达来自60个国家的16万人,确定了多元文化价值的五方面内容,而这五方面可以运用到任何跨文化交际中:


1.个人主义 VS集体主义

个人主义强调个人利益高于集体利益。强调个人主义的社会(比如美国、英国),相比于公司前景,更加看重个人的发展。


如果吸纳秉承个人主义的员工,当问题出现时,公司应对其行为有预见性,并且理解行为背后的原因。


  1. 与领导者的距离的远近

该指标表明机构内下级与上级关系的远近程度。在一些与领导者距离较远的文化中,通常上下级之间存在多种级别关系,而下级必须接受多级关系这个事实。所以领导者通常可以在不咨询下属意见的情况下自由作出决定。相反,在与领导者距离较近的文化中,下属可以随时向领导者提出问题和意见。以欧洲为例,像西班牙、法国这样的国家,与领导者的距离通常较远;而德国、挪威这样的国家则相反。


2. 例如,在德国,高管通常并不专权;但在其邻国法国,大公司高管来自著名的商学院,因此基于这种优势,往往会表现出专权性来。


3. 男性社会VS女性社会

霍夫斯泰德认为男性社会中男性地位要高于女性;而在女性社会中,往往强调男女平等。霍夫斯泰德认为日本是最具男性性质的社会,瑞典则是最具女性性质的社会(比如在瑞典,女工程师的人数远多于男性。)


4.避免不确定性

该指标说明不同社会接纳不确定性和承担风险的级别不同。有的国家比如西班牙及其它地中海国家往往喜欢风险做事。

比如一个团队是由西班牙人、意大利人和法国人组成的;另一个团队是由美国人、加拿大人、瑞典人和芬兰人组成的。任务是分别进行相同项目产品的生产,前者的生产速度会慢于后者,而创新力方面也会稍逊一筹。


5.短期计划VS长期计划

不同的文化对于长、短期计划的选择不同。比如北美文化就倾向于制定短期计划,而其他文化比如日本则倾向于制定长期计划。依据不同文化对于长短期计划的选择,来决定公司战略实现的时间。


综上所述,企业高管们必须将团队内人员的不同文化背景因素考虑在内,要有文化差异可能会影响人际关系发展的意识。

毫无疑问,拥有多元文化背景的团队内部更容易产生意见分歧

然而在当今全球化背景下,我们必须要理解多元文化机构的内涵。基于充分考虑不同文化要素的前提,公司经理人才能够成功管理团队,甚至这种文化多元性会演变为公司重要的比较优势。