X Stream

les 1

Vragen over leidinggeven

1. Wat heb ik met leidinggeven?

Ik vind het leuk en interessant om mensen aan te sturen, omdat je met heel veel verschillende mensen omgaat. ik wil ervoor zorgen dat alles goed loopt


Wat anderen vinden:

-doelgericht

-ambitieus


2. Waarom denk ik dat leidinggeven bij mij past?

Ik wil altijd voor het uiterste gaan, en ik wil blijven leren

Wat anderen zeggen:

-kennis en ervaring delen

-medewerkers inspireren

- iemand die houdt van aanpakken

-duidelijk en op een gelijke manier


3. Wat wil ik bereiken?

Ik wil een leuke goede baan, met veel uitdaging.


4. hoe ga ik het bereiken?

Mijn school afmaken, werk zoeken. En veel leren.


Vragen van anderen:

wat is de toegevoegde waarde aan jou? –zelfontwikkeling

wat versta je onder leidinggeven? – plannen, verantwoordelijkheid nemen, sociaal zijn, duidelijk zijn en een voorbeeld functie zijn voor de rest.

wat wil ik bereiken-plezier hebben, mensen motiveren.


Antwoorden Marije

1. wat heb ik met leidinggeven?

Ik vind het leuk om de leerling zodanig goed aan te sturen dat alles goed loopt.


2. waarom denk ik dat leidinggeven iets voor mij kon zijn

Omdat ik het overzicht dan hou en weet wat moet gebeuren.


3 waarom is leiding belangrijk?

Dat iedereen weet wat hij/zij moet doen en dat alles overzichtelijk is.


4. wat wil je er later mee bereiken?

Hier leer je veel van dus ook goed voor later met een baan


5. Hoe ben je een leidinggevenden?

· - Regels en procedures

· - Voorbeeldvraag

· - Niet praten en denken voor een ander(nivea)

wat kom je halen/wat kom je brengen

Wat kom je halen:

-nuttige leerzame les

-nieuwe manier van leiding geven

-meer over jezelf

-ervaringen van anderen

-zelfkennis

-kennis over leidinggeven

- feedback

-tips en trucks

-ontwikkelen in leidinggeven


Wat kom je brengen:

-ervaringen

-eigen visie

-interesse

-eigen manier van leidinggeven

-respect

-kennis

-feedback

-ervaringen van cursisten


type cursist

C of A


Ik ben een A cursist, ik moet wel mijn vrijheid hebben, maar ik doe wel wat ik moet doen


stelling: alle niveau 2 cursisten hebben veel leiding nodig

ik vind dat echt afhangen van de cursisten zelf je kan ze niet allemaal 1 stempel geven. de ene cursist heeft minder leiding nodig als de andere

artikel beckman

Leiderschap transformeert

- Verticaal en Horizontaal
Verticaal
Leiderschap van oudsher een verticaal construct. Gebasseerd op hierarchie en functionaliteit zijn leiders managers geworden. Managers onderdeel van top- down en bottom -up proces waarin het verwerken van informatiestromen, besluitvorming, planning en nemen van maatregelen. Ze doen werk dat verschijnt in nota's, vergaderagenda's, e-mail, rapportages en persoonlijke programma's. Verticale lijn wordt vooral gewerkt met push en macht. Zaken die noodzakelijk worden beschouwd, worden van boven naar beneden doorgedrukt, zeker als er vanuit beneden weerstand geboden wordt. Zij functioneren in de context van het grote systeem. De primaire orientatie is resultaat gericht.

Horizontaal
Andere dimensie van leidinggeven, medewerkers die mogelijk zelf iets willen. Veel te maken met persoonlijk ondernemerschap. Primair vast aan klantorientatie. Persoonlijk geinspireerd zijn om met zijn eenheid voor klanten te werken. Horizontale proces met klanten een energie en ruimte scheppende activiteit kan zijn. Vernieuwingen en belangrijke veranderingen in organisaties worden voor meer dan 80% geboren uit interacties met klanten. Hier komt het op de eigen competentie aan, de persoonlijke inzet, en het eigen kwaliteitsgevoel.
Het verbeteren en veranderen van werkprocessen is een tweede horizontale uitdaging voor de leidinggevende. Wordt er samengewerkt, gecommuniceerd en stroomt de informatie. dat zijn persoonlijke uitdagingen.
In de horizontale dimensie voltrekken zich op basis van deze twee horizontale uitdagingen twee fundamentele processen. Het eerste proces is gemeenschapsvorming en het tweede proces is dat van leren.
De systemen werken verticaal, deze dimensies van leidinggeven zijn niet afhankelijk van systemen. die werken verticaal. deze dimensies zijn afhankelijk van de leidinggevende en zijn teams die horizontaal in interactie treden met anderen.

Kernkwaliteiten van leidinggeven
4 kernkwaliteiten
- Inspireren
- Coachen
- Ingrijpen
- Sturen

Sturen
Inrichten van werkprocessen met het oog op de klant. In de turbulentie van werkprocessen zijn er momenten waarop de vraag gesteld wordt, 'pakken we dit aan of niet' maar ook 'gaan we stoppen of gaan we door'. Sturen doet de leidinggevende op basis van afspraken met medewerkers.

Coachen
Leerproces van medewerkers. Proces van kenniscreatie, van het leren van en aan elkaar. Een team dat leert blijft open voor nieuwe uitdagingen, is bereid te reflecteren op eigen gedrag, experimenteert met verbeter stappen. Leidinggevende geeft feedback op de stappen die gemaakt worden.

Inspireren
Werken met een visie. Impulsen geven en medewerkers uitnodigen tot eigen impulsen. De leidinggevende brengt zijn visie in beeld en onder woorden. De persoonlijke visie die vanuit het organisatieproces van zijn eenheid in het grotere geheel is opgebouwd, geeft draagvlak en raakt de medewerkers.

Ingrijpen
Kwaliteit van leidinggeven, doet pijn en vraagt moed. Het waarnemen van de feiten en het communiceren dat het zo niet gaat, brengt de leidinggevende in de positie dit ingrijpend aan te spreken. Wil dit niet lukken dan is ervoor een duidelijk en goed onderbouwd standpunt nodig dat ook bij tegenwind wordt voorgedragen.

Leadership development
Stuuroefening richt zich op de interactie met de medewerker met het oog op het werkproces dat deze voltrekt. De leidinggevende stelt de medewerker vragen die hem of haar helpen het vraagstuk beter onder woorden te brengen. Dit kan de medewerker brengen tot het vaststellen van de eerstvolgende stap.

Coachoefening
Richt zich op het leren van de medewerker. De leidinggevende kan af en toe samenvatten wat de medewerker zegt en deze daarmee tot de essentie brengen. De medewerker wordt uitgenodigd na te denken over zijn volgende leerstap en de medewerker moet door eigen inzicht tot deze stap gebracht worden.

Oefening van het inspirerende gesprek
De vertelling van de leidinggevende aan zijn medewerkers van de visie waarmee hij leiding geeft en de visie op de opgave van de organisatie waar de leidinggevende met zijn medewerker voor staat. Deze andere wijze van vertellen wordt gedaan en daarna onderzocht hoe de wijze van vertellen de wijze van integreren van deze visie door de medewerkers beinvloedt

De onomkeerbare ingreep
Dit wordt gedaan in een confronterend gesprek met de medewerker. Het gaat hierom het stellen van een grens, het doorbreken van een patroon, het stoppen van een opgave. De leidinggevende bespreekt de eerstvolgende stap met de medewerker en deze kan daarin volgen of een contra beweging inzetten

Zelfmanagement
Omgaan met de tijd
Vierslag klant- Leverancier- eigenaar- medewerker. In deze vierhoek vindt de leidinggevende zijn aansluiting op de wezenlijke processen die zijn eenheid beinvloeden. Ritmisch bewegen tussen deze vier polen geeft een goede aansluiting op de eigen organisatie.

Innemen van de ruimte
De manager/ Leidinggevende bezet plekken en komt naar plekken toe. Leidinggeven is een bewegingskunst in de ruimte. Hiervoor moet de leidinggevende nogal een een drempel overwinnen, binnenstappen op plekken waar hij misschien niet direct verwacht wordt en welkom is.

Ontwikkelen van netwerken
Het bewegen van de leidinggevende door relatie netwerken verbindt hem met de gemeenschapsdynamiek van een organisatie en deze vormt de grondslag voor de toekomstige continuiteit van de organisatie.

Gebruiken van middelen
Leidinggevende maakt gebruik van hulpmiddelen. Is de e-mail zaligmakend, is de leidinggevende altijd aan de telefoon. Hoe zet de leidinggevende de hulpmiddelen in, hoeveel investeert hij daarin en wordt daar dan ook door bijvoorbeeld de medewerkers gebruik van gemaakt.

De leidinggevende is in een voortdurende balaceringsact gewikkeld. Hij wordt alle kanten opgetrokken, hij laat zich verleiden of verstart. De leidinggevende moet leren naar zijn eigen intuities te luisteren en ook zijn raadgevers die hij vertrouwt ernstig te nemen. Komt de leidinggevende in te vaste patronen dan is er snel het gevaar van oogkleppen en beenblokken. Beweegt de leidinggevende te veel dan is het risico van chaotisering en opportunisme aanwezig. In het horizontale en verticale leidinggeven is het vermogen tot zelfmanagement essentieel. Het is een kunst die wij in onze georganiseerde veeleisende wereld, als leidinggevende moeten leren. Daarin kunnen we elkaar een handje helpen.